Formalizacja procesów planowania i kontroli

W firmach rodzinnych formalizacja planowania i kontroli jest zwykle mniejsza niż w nierodzinnych, ale literatura pokazuje, że właśnie sformalizowane plany (strategiczne i operacyjne) oraz narzędzia kontroli są kluczowymi przejawami profesjonalizacji i sprzyjają lepszym wynikom ekonomicznym.

Mniejsza formalizacja w firmach rodzinnych

Badania wskazują, że firmy rodzinne częściej opierają się na nieformalnych zasadach wynikających z wartości rodziny, tradycji i niepisanych reguł, a rzadziej stosują sformalizowane procedury planowania i kontroli niż przedsiębiorstwa nierodzinne.

Wraz ze wzrostem zaangażowania rodziny w bieżące zarządzanie maleje skłonność do używania formalnych planów operacyjnych i finansowych; natomiast silne zaangażowanie rodziny w funkcje kontrolne sprzyja istnieniu oficjalnych dokumentów planistycznych.

Równoległe plany: firma, rodzina, sukcesja

Literatura podkreśla potrzebę „równoległego planowania”: strategii przedsiębiorstwa (rynek, sposób konkurowania, reinwestycje) oraz strategii rodziny (powody zaangażowania, rola członków, zasady relacji i rozwiązywania konfliktów, cele osobiste i zawodowe).

Wskazuje się także na konieczność odrębnej strategii sukcesyjnej określającej model sukcesji, kolejność transferów własności i zarządzania oraz role interesariuszy przed i po sukcesji, co ma kluczowe znaczenie dla ciągłości firmy rodzinnej.

Zakres formalizacji strategii

Badania polskich firm rodzinnych pokazują niski poziom sformalizowania: tylko mniejszość posiada strategie w formie pisemnej, a znaczna część ogranicza się do „istnienia” strategii w formie niepisanej, opartej na ustaleniach wewnętrznych.

Jeszcze rzadziej formalizuje się plan sukcesji, mimo że jego obecność istotnie racjonalizuje decyzje dotyczące transferu władzy i własności oraz zmniejsza ryzyko konfliktów międzypokoleniowych.

Korzyści z formalizacji planowania

Proces spisywania dokumentów strategicznych wspiera organizacyjne uczenie się, lepsze wykorzystanie zasobów i bardziej ustrukturyzowane podejmowanie kluczowych decyzji

Sformalizowane strategie i plany wzmacniają profesjonalny wizerunek wobec interesariuszy, integrują cele podsystemów (rodzina–własność–biznes) oraz sprzyjają realistycznemu, liczbowemu planowaniu operacyjnemu i finansowemu.

Planowanie operacyjne, budżetowanie i kontrola

Do przejawów profesjonalizacji zalicza się: stosowanie systemów budżetowania/planowania finansowego, wykorzystanie narzędzi kontroli finansowej oraz posiadanie oficjalnej strategii i planów strategicznych

Badania pokazują, że korzystanie z takich mechanizmów koreluje z lepszymi wynikami ekonomicznymi, choć paradoksalnie w wielu firmach rodzinnych – zwłaszcza silnie „sfamiliaryzowanych” w zarządzaniu – nadal dominuje przekonanie, że formalizacja krótkookresowych planów nie jest konieczna.

Najważniejszy jest proces

​Strategia, w której przygotowaniu nie brali udziału interesariusze, jest tylko publikacją w ładnej okładce, bez wpływu na działanie firmy. To proces formułowania myśli, organizacji swoich planów, dzielenia się wiedzą jest najcenniejszy. Formuła "ostatecznego dokumentu" motywuje, organizuje i daje pretekst do rozmowy na temat dalszych planów firmy i jej interesariuszy.

Formalizacja nie oznacza biurokratyzacji. Kształt i zakres profesjonalizacji powinien zostać dopasowany do oczekiwań firmy i jej zasobów.

Na podstawie:

Polat, G., & Benligiray, S. (2022). The impact of family business professionalization on financial performance: a multidimensional approach. Journal of Small Business and Enterprise Development, 29(7), 1149-1175.

Żukowska B. (2021), Profesjonalizacja przedsiębiorstw rodzinnych. Efekty ekonomiczne, CH Beck, Warszawa.